Jak stworzyliśmy platformę Multistore, która wyeliminowała wewnętrzną konkurencję i zwróciła się w 7 miesięcy [1/2]

Dla większości firm wzrost jest ostatecznym celem, miarą sukcesu. Ale co się dzieje, gdy ten sam wzrost staje się samookaleczeniem? Kiedy portfolio marek rozrasta się do tego stopnia, że zamiast synergii tworzy chaos, a produkty zaczynają kanibalizować własną sprzedaż? To nie jest teoretyczny problem. To była codzienna rzeczywistość naszego klienta, wiodącego producenta z branży kosmetycznej, którego będziemy nazywać „Multistore”.

Firma stanęła w obliczu paradoksu sukcesu: im więcej linii produktowych wprowadzała na rynek, tym trudniej było zarządzać ich sprzedażą online. Główny sklep internetowy stał się cyfrowym tyglem, w którym marki premium walczyły o uwagę z opcjami budżetowymi, dezorientując klientów i przepalając budżety marketingowe na bratobójczą walkę. Rozwój, zamiast napędzać zyski, generował koszty i paraliż operacyjny.

To historia transformacji. Opowieść o tym, jak GOTOMA GENERAL, poprzez dogłębne zrozumienie biznesu i precyzyjne wdrożenie technologiczne, przekształciło strategiczny chaos w uporządkowany ekosystem e-commerce. Ekosystem, który nie tylko pozwolił na uruchomienie 9 nowych, niezależnych marek, ale także zapewnił zwrot z całej inwestycji w zaledwie 7 miesięcy.

Wyzwanie – Strategiczny chaos i kanibalizacja marek

U podstaw problemów firmy Multistore leżał jeden, centralny sklep internetowy, który ewoluował w cyfrowy odpowiednik chaotycznego bazaru. W jednym miejscu klienci mogli znaleźć zarówno ekskluzywne serum za kilkaset złotych, jak i szampon do codziennego użytku za kilkanaście. Zamiast przejrzystej oferty, otrzymywali przytłaczający wybór, który zacierał tożsamość poszczególnych marek.

Konsekwencje tego stanu rzeczy były katastrofalne na wielu poziomach.

Problem biznesowy i marketingowy

Głównym celem strategicznym klienta był rozwój poprzez tworzenie odrębnych marek, skierowanych do precyzyjnie zdefiniowanych grup demograficznych. Jednak w ramach jednego sklepu ta strategia była niemożliwa do zrealizowania. Zespół marketingu znajdował się w absurdalnej sytuacji: każda złotówka wydana na promocję linii premium w Google Ads mogła nieumyślnie podbić pozycję konkurencyjnego produktu z własnego portfolio. Budżety reklamowe były przepalane na walkę ze sobą, zamiast z realną konkurencją rynkową. Przekaz marketingowy stawał się niespójny – firma jednocześnie próbowała być postrzegana jako dostawca luksusowy i ekonomiczny, co prowadziło do erozji zaufania i braku lojalności klientów.

Problem finansowy

Brak precyzyjnego targetowania oznaczał wymierne straty. Potencjalni klienci, szukający produktów wysokiej jakości, mogli zrezygnować z zakupów, zniechęceni natłokiem tanich alternatyw. Z kolei klienci szukający okazji mogli nigdy nie odkryć dedykowanej im, budżetowej marki, zagubionej w gąszczu innych ofert. Firma traciła pieniądze na każdym froncie – zarówno przez utracone szanse sprzedaży, jak i nieefektywne wydatki na marketing.

Próby ratowania sytuacji poprzez tworzenie kilku dodatkowych, luźno powiązanych sklepów tylko pogłębiły chaos. Brak centralnego systemu zarządzania sprawił, że każdy nowy sklep stawał się kolejną technologiczną wyspą, generującą nowe problemy, zamiast rozwiązywać stare.

Paraliż operacyjny – technologiczny dług, który blokował rozwój

Pod fasadą strategicznego chaosu krył się jeszcze głębszy problem: paraliżujący dług technologiczny. Dotychczasowy system opierał się na archaicznej zasadzie „jeden sklep online = jeden magazyn fizyczny”. Ta sztywna struktura, w połączeniu z brakiem realnej synchronizacji danych, tworzyła operacyjny koszmar, który dotykał każdy kluczowy dział w firmie.

Ból był odczuwalny na wszystkich szczeblach:

• Logistyka: Dla działu logistyki każdy dzień był walką o utrzymanie ciągłości. Brak synchronizacji stanów magazynowych między sklepami a siecią dystrybucyjną prowadził do notorycznych błędów. Zespół był wielokrotnie karany za niedostarczanie towarów na czas, co niszczyło reputację firmy. Aby zminimalizować ryzyko, utrzymywano niepotrzebnie duży magazyn buforowy, co zamrażało kapitał i generowało dodatkowe koszty. Zarządzanie zapasami przypominało wróżenie z fusów, a nie precyzyjną operację.
• Sprzedaż i marketing: Zespoły sprzedażowe nigdy nie miały pewności, jaką ilością produktu faktycznie dysponują. Składanie obietnic klientom było obarczone ogromnym ryzykiem, co prowadziło do utraty zamówień i osłabienia relacji handlowych. Marketingowcy nie mogli planować skutecznych kampanii promocyjnych, nie wiedząc, czy system będzie w stanie obsłużyć ewentualny wzrost popytu. Każda nowa inicjatywa była blokowana przez te same technologiczne bariery.
• Dział IT: Zespół IT, zamiast wspierać rozwój biznesu, był sprowadzony do roli cyfrowej straży pożarnej. Utrzymanie i „łatanie” starego, niestabilnego systemu pochłaniało gigantyczne zasoby. Dane mówiły same za siebie: rocznie na utrzymanie przeznaczano 5760 roboczogodzin – równowartość pracy trzech pełnoetatowych specjalistów, których jedynym zadaniem było ręczne koordynowanie stanów magazynowych i gaszenie nieustannych pożarów.

Ryzyko biznesowe związane z pozostaniem przy starym systemie było ogromne. Konkurencja mogła w każdej chwili wykorzystać lukę na rynku, a Multistore, uwięziony w technologicznym impasie, nie byłby w stanie zareagować.

Moment krytyczny nadszedł, gdy ówczesny dostawca oprogramowania przyznał się do porażki. System stał się tak skomplikowany i niestabilny, że nikt nie był już w stanie nad nim zapanować. Dla zarządu Multistore był to ostateczny sygnał, że dalsze próby reanimacji są bezcelowe. Zmiana stała się absolutną koniecznością. Rozpoczęto procedurę przetargową w poszukiwaniu partnera, który nie tylko dostarczy technologię, ale przede wszystkim zrozumie i rozwiąże fundamentalny problem biznesowy.

Poszukiwanie partnera – dlaczego GOTOMA GENERAL?

Strategiczne zrozumienie problemu i pełna własność kodu: Nie przyszliśmy z propozycją kolejnej „łatki” czy następnego, odizolowanego sklepu. Od razu zdiagnozowaliśmy źródło problemu – brak centralizacji i spójnej architektury. Proces wyboru był dogłębny, a na stole leżały propozycje od różnych dostawców, w tym rozwiązania oparte na dedykowanych platformach typu Codarius. Jednak kluczowym, strategicznym warunkiem postawionym przez klienta było uzyskanie pełnych majątkowych praw autorskich do finalnego produktu. Chciał on mieć nieograniczoną kontrolę nad swoim kluczowym aktywem cyfrowym. To właśnie ten warunek okazał się decydujący. W przeciwieństwie do modeli licencyjnych, takich jak oferowany przez Codarius, gdzie dostawca zatrzymuje prawa do kodu, propozycja Gotoma General oparta na Adobe Magento gwarantowała pełne przekazanie praw autorskich. Była to propozycja partnerska, dająca klientowi pełną niezależność i bezpieczeństwo na przyszłość.

GOTOMA GENERAL zostało zaproszone do konkursu ofert na bazie wieloletniej, choć prowadzonej na mniejszą skalę, współpracy przy utrzymaniu stron internetowych. Jednak to, co ostatecznie zaważyło na decyzji klienta, wykraczało daleko poza dotychczasowe relacje.

Nasze przewagi konkurencyjne, które przekonały zarząd Multistore:

• Doświadczenie w projektach o najwyższych wymaganiach: W trakcie rozmów handlowych klient kładł ogromny nacisk na kwestie wydajności i stabilności. Nasze portfolio zawierało projekty dla dużych korporacji, ale kluczowym argumentem okazały się nasze referencje z sektora bankowego i fintech. Dla biznesu, który tracił pieniądze z powodu awarii i niestabilności, obietnica wydajności na poziomie systemów bankowych nie była luksusem – była fundamentalną potrzebą. Udowodniliśmy, że potrafimy budować rozwiązania, które muszą działać bezbłędnie pod ogromnym obciążeniem.
• Strategiczne zrozumienie problemu: Nie przyszliśmy z propozycją kolejnej „łatki” czy następnego, odizolowanego sklepu. Od razu zdiagnozowaliśmy źródło problemu – brak centralizacji i spójnej architektury. Nasza oferta opierała się na stworzeniu zintegrowanej platformy multistore opartej o Adobe Magento, z wielomagazynowością i dedykowanymi integratorami. Zaproponowaliśmy nie tylko technologię, ale całościową strategię wyjścia z operacyjnego chaosu.
• Transparentność i klarowna propozycja wartości: Nasza oferta była odważna. Koszt zaprojektowania, zbudowania i wdrożenia całego, nowego systemu był równowartością dwuletnich kosztów utrzymania starego, wadliwego rozwiązania. Decyzja stała się prosta i logiczna: można było dalej inwestować w łatanie tonącego statku przez kolejne dwa lata, albo przeznaczyć te same środki na budowę nowoczesnego flagowca, który zwróci się w znacznie krótszym czasie. To pokazało klientowi jasną i mierzalną ścieżkę do zwrotu z inwestycji.

Ostatecznie to połączenie udokumentowanej sprawności technicznej w wymagających branżach, strategicznego podejścia do problemu biznesowego oraz finansowo uzasadnionej oferty sprawiło, że GOTOMA GENERAL zostało wybrane do realizacji tego przełomowego projektu.

W drugiej części naszego case study, zdradzimy jak przebiegała dalej ta współpraca.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Zapraszamy do kontaktu z naszymi specjalistami.