Cashflow to krwiobieg, a Excel to zator. Jak uratowaliśmy płynność ERP-BUD i przygotowaliśmy firmę na podwojenie obrotów (do 42 mln PLN) [1/2]
W branży budowlanej i przemysłowej panuje niebezpieczny mit: „Dopóki budowy idą, firma zarabia”. To kłamstwo, które zabiło więcej przedsiębiorstw niż jakakolwiek recesja. Historia firmy ERP-BUD to studium przypadku organizacji, która niemal udławiłaby się własnym sukcesem. To opowieść o tym, jak operacyjny chaos doprowadził do dramatycznego spadku obrotów z 38 do 24 mln PLN, i jak cyfrowa transformacja – łącząca twardą infrastrukturę (tablety przemysłowe, IoT) z zaawansowanym softem w chmurze Azure – pozwoliła im wrócić do gry, celując w 42 mln PLN w 2025 roku. Oto jak w GOTOMA GENERAL przeprowadziliśmy operację na otwartym sercu biznesu.
Mgła wojny w arkuszu kalkulacyjnym
Wyobraź sobie, że prowadzisz samochód wyścigowy. Masz świetny silnik (zespół inżynierów), doskonałe paliwo (podpisane kontrakty) i jesteś na prowadzeniu. Ale jest jeden problem: przednią szybę masz zamazaną błotem, a prędkościomierz pokazuje dane sprzed 5 minut. Tak właśnie wyglądała sytuacja w ERP-BUD – Generalnego Wykonawcy realizującego złożone inwestycje w Polsce, Niemczech i Czechach – pod koniec 2021 roku.
ERP-BUD to firma z klasycznym modelem biznesowym: lekka, zwinna struktura własna (ok. 40 osób w biurze i nadzorze) oraz potężna, rotująca sieć podwykonawców. W 2021 roku firma osiągnęła szczyt swoich możliwości operacyjnych przy tradycyjnych metodach zarządzania, notując 38 mln PLN przychodu. Jednak ten sukces był jedynie fasadą. Wewnątrz organizacji narastało ciśnienie, którego stare „rury” nie były w stanie wytrzymać.
Zarząd, składający się z doświadczonych praktyków budowlanych, a nie analityków danych, podejmował kluczowe decyzje w oparciu o intuicję i bieżący stan konta bankowego. W branży, gdzie cykl inwestycyjny trwa lata, a płatności są obarczone kaucjami gwarancyjnymi i 60-dniowymi terminami płatności, patrzenie na stan konta „na dziś” jest jak wróżenie z fusów. Gotówka, którą widzisz, może być już dawno „wydana” w przyszłych zobowiązaniach.
Efekt? Rok 2022 przyniósł bolesne zderzenie z rzeczywistością. Przychody tąpnęły do 24 mln PLN. Nie dlatego, że rynek się załamał. Nie dlatego, że ERP-BUD stracił kompetencje inżynierskie. Firma straciła sterowność. Utrata kontroli nad płynnością finansową wymusiła gwałtowne hamowanie, wstrzymanie ofertowania nowych tematów i skupienie się na gaszeniu pożarów.
W tym momencie, w punkcie krytycznym, na scenę wkracza zespół GOTOMA GENERAL. Nie jako kolejny dostawca pudełkowego oprogramowania, ale jako partner, który ma posprzątać ten bałagan systemowo – od serwerowni po błoto na placu budowy.
Diagnoza: Anatomia upadku procesów (Excel Hell)
Kiedy weszliśmy do ERP-BUD na audyt zerowy, nie szukaliśmy błędów w kodzie, bo kodu praktycznie nie było. Szukaliśmy błędów w przepływie informacji. Zidentyfikowaliśmy zjawisko, które nazywamy „Excel Hell”, ale w skali, która nas samych zaskoczyła. Problem nie leżał w braku danych, ale w ich totalnej fragmentaryzacji.
1. Silosowość i erozja „Prawdy”
Proces budżetowania w ERP-BUD był podręcznikowym przykładem braku spójności danych. Każdy etap życia inwestycji generował nowy, odseparowany byt cyfrowy:
- Etap ofertowania: Kosztorys powstawał w Excelu nr 1, na bazie danych zbieranych „ręcznie” przez kierownika inwestycji.
- Negocjacje: Każda zmiana ze strony inwestora (cięcie kosztów, zamiana materiałów) generowała Excel nr 2, 3, 4… aż do wersji „final_v3_ostateczna_poprawiona”.
- Realizacja (Kontrakt): Gdy oferta stawała się umową, powstawał harmonogram rzeczowo-finansowy – kolejny, niezależny dokument.
- Życie budowy: Wypadki, nagłe zmiany cen stali, kary umowne dla podwykonawców, roboty dodatkowe – to wszystko lądowało w lokalnych plikach na laptopach kierowników budów, często niesynchronizowanych z centralą przez tygodnie.
W firmie brakowało „Złotego źródła prawdy” (Single Source of Truth). Dział finansowy, próbując ustalić rentowność projektu w połowie jego trwania, musiał wykonywać tytaniczną pracę detektywistyczną, sklejając wersje plików z maili.
2. Latency, czyli koszt czasu
Zadaliśmy Zarządowi ERP-BUD proste pytanie: „Ile czasu zajmie wam wygenerowanie raportu, który pokaże realny Cashflow całej grupy na najbliższe 3 miesiące, uwzględniając wszystkie ryzyka na budowach?”. Odpowiedź była druzgocąca: 3 do 5 dni roboczych.
W dynamicznym środowisku Generalnego Wykonawstwa informacja sprzed 5 dni jest bezwartościowa. Zarząd dowiadywał się o dziurze budżetowej zazwyczaj miesiąc po tym, jak ona faktycznie powstała. Decyzje były reaktywne (ratowanie płynności), a nie proaktywne (inwestowanie nadwyżek). To prowadziło do iluzji bezpieczeństwa – Prezes widział środki na koncie i akceptował nowe wydatki, nie wiedząc, że te pieniądze są niezbędne do pokrycia faktur, które spłyną za dwa tygodnie.
3. Separacja biura od terenu (Field Gap)
To klasyczny problem Przemysłu 4.0, który my w GOTOMA GENERAL widzimy najczęściej. Centrala żyje w świecie systemu księgowego (ERP) i faktur, a budowa żyje w świecie betonu, papierowych protokołów i telefonów. Kierownicy budów w ERP-BUD, obciążeni nadzorem technicznym, traktowali raportowanie finansowe jako biurokratyczne „zło konieczne”. Dane wprowadzane do Exceli były niedokładne, spóźnione lub – co gorsza – „kreatywnie” dopasowywane, by uniknąć trudnych pytań z centrali.
Nasz plan: Architektura zmiany (Hardware + Software)
Jako GOTOMA GENERAL mamy tę przewagę nad typowymi Software House’ami, że nie boimy się sprzętu. Rozumiemy, że software nie istnieje w próżni. Jeśli nie damy pracownikom terenowym narzędzi, które przetrwają upadek w błoto czy pracę w deszczu, najpiękniejszy kod w chmurze będzie bezużyteczny, bo nikt nie będzie go „karmił” danymi.
Dla ERP-BUD zaprojektowaliśmy podejście holistyczne, oparte na dwóch filarach:
- Centralny System Zarządzania Finansami i Produkcją (Custom ERP/BI) w chmurze.
- Ekosystem IoT/Mobile dla terenu.
Krok 1: Proof of Concept (PoC) – Walidacja przed inwestycją
ERP-BUD, sparzony wcześniejszymi próbami wdrażania gotowych systemów „pudełkowych”, był sceptyczny. „Czy to w ogóle zadziała w specyfice budowlanki, gdzie wszystko się zmienia z dnia na dzień?” – pytali. Zamiast przekonywać slajdami, zaproponowaliśmy 3-miesięczny okres warsztatowy zakończony Proof of Concept (PoC).
Wzięliśmy na warsztat jeden, kluczowy wycinek: Cashflow jednej spółki celowej. Zamodelowaliśmy mechanizm, w którym zmiana kosztu materiału na osi czasu automatycznie przelicza wynik finansowy na koniec kontraktu. Kiedy Prezes zobaczył na własne oczy, że przesunięcie wirtualnego suwaka „wzrost cen paliw” natychmiast zmienia prognozę zysku netto na dashboardzie, wiedzieliśmy, że mamy zielone światło. To był dowód, że rozumiemy ich biznes, a nie tylko technologię.
Krok 2: Stack Technologiczny – Skalowalność i Bezpieczeństwo
Zdecydowaliśmy się na architekturę Cloud-Native opartą o Microsoft Azure. Dlaczego? Ponieważ ERP-BUD potrzebował elastyczności. Budownictwo to branża sezonowa – system musi skalować zasoby w górę, gdy ruszają inwestycje wiosną, i w dół w okresie zimowym.
- Backend: Node.js oraz .NET. To hybrydowe połączenie pozwoliło nam na szybkie przetwarzanie asynchronicznych zapytań (Node) przy zachowaniu sztywnej typizacji i bezpieczeństwa logiki biznesowej (.NET), co przy danych finansowych jest nienegocjowalne.
- Frontend Web: React.js – dla rozbudowanych dashboardów analitycznych zarządu i działu controllingu.
- Mobile: React Native – dla aplikacji na tablety. Wybór tej technologii pozwolił nam utrzymać jedną bazę kodu (single codebase), zapewniając spójność między wersją biurową a terenową.
- Bezpieczeństwo danych: Zastosowaliśmy rygorystyczną politykę bezpieczeństwa. Dane finansowe w bazie nie są przechowywane wprost („plain text”). Architektura wymusza szyfrowanie (encryption at-rest & in-transit), a logika biznesowa jest odseparowana od warstwy danych. Nawet administrator bazy danych IT nie widzi kwot na kontach spółek.
Krok 3: Hardware – „końcówki” systemu
Tutaj wkracza nasza unikalna kompetencja integratora. Dostarczyliśmy, skonfigurowaliśmy i zabezpieczyliśmy flotę tabletów przemysłowych dla kadry kierowniczej na budowach. To nie są delikatne iPady w gumowym etui. To urządzenia klasy militarnej, odporne na pył, wodę, upadki i skrajne temperatury, wyposażone w jasne ekrany czytelne w pełnym słońcu. Każdy tablet stał się terminalem systemu.
Kierownik nie musi wracać do kontenera, odpalać laptopa i walczyć z Excelem. Stojąc przy wykopie, kilkoma kliknięciami zatwierdza postęp prac lub zgłasza usterkę, co w czasie rzeczywistym aktualizuje budżet w centrali.
To dopiero połowa bitwy… Czego dowiesz się w drugiej części?
Mieć plan, architekturę Azure i pancerne tablety to jedno. Wdrożyć to w żywym organizmie, gdzie przyzwyczajenia pracowników są twardsze niż beton, to zupełnie inna historia.
W tym momencie naszej opowieści stoimy u progu wdrożenia. Mamy technologię, ale czy ludzie są na nią gotowi?
W drugiej części naszego case study nie będziemy w niej lukrować rzeczywistości. Pokażemy „walkę w okopach”, czyli najtrudniejszy etap transformacji cyfrowej, o którym większość Software House’ów milczy.
Chcesz dowiedzieć się więcej? Zapraszamy do kontaktu z naszymi specjalistami.
Blog
