Transformacja cyfrowa a skalowanie biznesu – kiedy technologia daje realną przewagę?

Cyfrowa transformacja nie jest już modnym hasłem marketingowym ani chwytliwym nagłówkiem z prezentacji zarządu. Obecnie to dla wielu firm wręcz bezwzględny warunek, aby utrzymać się na rynku.

Jak wynika z raportu KPMG „Monitor Transformacji Cyfrowej Biznesu”, główny wskaźnik dojrzałości cyfrowej polskich firm osiągnął poziom 5,5 na 10 punktów, notując drugi z rzędu wzrost względem poprzedniego roku. Sęk jednak w tym, że dojrzałość cyfrowa nie przekłada się 1:1 na wzrosty biznesu. Czasem może być wręcz odwrotnie – technologia może być hamulcem skalowania. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób scala się ona ze strategią skalowania.

Stąd pojawia się właśnie to pytanie: kiedy technologia rzeczywiście pomaga i jak dobrze wykorzystać ją do skalowania swojego biznesu?

Obietnica kontra rzeczywistość

Myśląc o transformacji cyfrowej można spotkać się z całym katalogiem obietnic:

• Niższe koszty operacyjne,
• Szybsze decyzje i procesy,
• Lepsze relacje z klientami,
• Oczywisty wzrost biznesu.

Rzeczywistość jest jednak brutalna. Analiza Boston Consulting Group obejmująca ponad 850 firm wykazała, że jedynie 35% prób transformacji cyfrowej osiąga zamierzone cele.

Skąd ten rozjazd? Firmy, które przeszły transformację, ale nie urosły, potraktowały technologię jako główny projekt, a nie jako narzędzie do skalowania. Samo wdrożenie nowych systemów, automatyzacja procesów czy wyposażenie firmy w najnowsze technologie nie gwarantuje wzrostu. Wynika on z tego, w jaki sposób wdrożone narzędzia wpływają na firmę: na kulturę pracy, procesy decyzyjne i obsługę klienta.

Technologię można pomylić z samym wzrostem z oczywistych względów: jej wdrożenie jest widoczne, kosztowne, a czasem nawet spektakularne. Jednak bez zmiany zachowań i kompetencji pozostaje ona jedynie nowoczesnym narzędziem w starym środowisku.

Więcej o tym, dlaczego sama technologia nie rozwiązuje problemów firmy, piszemy w artykule „Transformacja cyfrowa bez mitów”.

Skalowanie to nie to samo co wzrost

Chociaż różnice między wzrostem a skalowaniem mają tendencję do zacierania się, istnieją i łatwo jest popaść w mylne rozumienie tych pojęć. Wzrost oznacza, że firma robi więcej: obsługuje więcej klientów, realizuje więcej zleceń, otwiera więcej działów. Im więcej do zrobienia, tym więcej rąk do pracy jest potrzebne.

Skalowanie działa w zupełnie inny sposób. W prosty sposób mówiąc: skalowanie to zdolność do zwielokrotniania przychodów bez proporcjonalnego zwiększania kosztów i nakładu pracy.

Praktyka ujawnia w tym miejscu prawdziwą wartość technologii. Jej zadaniem nie jest zastępowanie ludzi ani podążanie za trendami. Ma ona zwiększać efektywność organizacji, eliminując jednocześnie ograniczenia operacyjne i pozwalając firmie rozwijać się szybciej niż konkurencja – i to bez znacznego powiększania zasobów.

Dlatego właśnie do cyfrowej transformacji trzeba podejść w sposób odpowiedzialny i przemyślany. Nie zawsze najlepszym systemem jest ten, który ma najwięcej funkcji. Najlepszy jest ten, który usuwa bariery zamiast rodzić kolejne.

Case study: Domino’s Pizza – cyfrowa ewolucja

W świecie biznesu prawie wszystkie głośne dziś marki przeszły cyfrową transformację. Podręcznikowym wręcz przykładem jest historia Domino’s Pizza. Nie był to przecież startup technologiczny ani software house, lecz zwyczajna sieć pizzerii – z kompletnie analogową genezą.

W końcu jednak w historii firmy przyszedł czas, a nawet konieczność, na wdrożenie transformacji cyfrowej. Na szczęście dla organizacji na czele projektu stali odpowiedni ludzie, którzy nie potraktowali technologii jako dodatku do sprzedaży pizzy. Sieć przebudowała wokół niej cały model operacyjny.

Proces zamówienia pizzy zredukowano do zaledwie kilku kliknięć i wprowadzono śledzenie zamówienia w czasie rzeczywistym. Czyli zadbano o klientów. Ale firma poszła dalej. Wykorzystała technologię do monitorowania zachowań klientów, po czym dane na temat ich przyzwyczajeń zintegrowała z programem lojalnościowym – lepsze dopasowanie oferty = większa sprzedaż, więcej spersonalizowanych benefitów dla klientów = większe zaufanie i przyzwyczajenie do marki.

Ale co najważniejsze: firma pilnowała tego, aby za rozwojem i skalowaniem nadążała infrastruktura. Przed otwarciem około dwóch tysięcy nowych lokali firma wdrożyła programy testowania: sprawdzono między innymi, czy system finansowy obsłuży sprawnie wiele walut oraz przetestowano oprogramowanie łańcucha dostaw pod kątem obciążenia.

Efekt? Ponad 70% sprzedaży pochodzi dziś z kanałów cyfrowych, a Domino’s z analogowej sieci pizzerii stoi dziś w jednym rzędzie z gigantami cyfrowymi pokroju Amazona, zamiast konkurować z lokalnymi pizzeriami.

Case study: Kodak – transformacyjna porażka

Historia pokazuje jednak również odwrotną stronę transformacji cyfrowej – tę, która nie kończy się takim „happy endem”, jak historia Domino’s Pizza.

I warto się tu odwołać również do podręcznikowego przykładu, jakim jest Kodak – firma będąca jednym z pionierów na rynku fotografii cyfrowej i posiadająca technologie, które mogły zmienić oblicze sektora biznesowego fotografii.

Tymczasem w 1975 r. inżynier Kodaka, Steven Sasson, zbudował pierwszy na świecie aparat cyfrowy. Wynalazek był przełomowy – eliminował konieczność używania kliszy. Jednak, gdy pokazał swój prototyp zarządowi, został – łagodnie mówiąc – chłodno potraktowany. Oficjalnie firma uznała, że wynalazek nie ma potencjału. W rzeczywistości jednak powód był inny: eliminacja kliszy z rynku fotograficznego zagrażała biznesowi firmy – około 80% jej przychodów generowała produkcja, dystrybucja i sprzedaż filmu.

Kiedy konkurencja weszła z ofertą swoich aparatów cyfrowych, dla Kodaka było już za późno. Firma nigdy nie dogoniła konkurencji. W 2012 roku ogłosiła bankructwo, a kiedy wyszła na prostą, z miliardowego giganta pozostał zaledwie nikły cień.

Problemem Kodaka nie był brak technologii – bo tę firma posiadała (i to o niebotycznym potencjale). Problem polegał na tym, że firma nie potrafiła swojego potencjału przekuć w nowy, odpowiedni model biznesowy. „Po co zmieniać coś, co dziś generuje zyski?” – to podejście, które warto sobie zapamiętać z adnotacją: ryzykowne.

Gdzie technologia najszybciej wpływa na skalę?

Z praktyki widać, że istnieją dwa podstawowe filary technologiczne, które dają największe możliwości rozszerzania skali działalności.

Pierwszym z nich jest integracja systemów IT, na których firma pracuje. Jeśli każdy dział operuje na osobnych systemach, liczbach i danych – pojawia się spore ryzyko wystąpienia chaosu, który spójny ekosystem eliminuje. W wielu organizacjach problemem nie jest brak technologii, ale całkowita odwrotność problemu – jej nadmiar. Dane rozsiane są po różnych aplikacjach, co przepala czas pracowników na ich odnajdywanie, a ostatecznie sprowadza się to do ręcznego ich przenoszenia między systemami.

Drugi filar to automatyzacja procesów, która zrywa zależność między liczbą obowiązków a liczbą pracowników. Nie chodzi jednak o zastępowanie ludzi technologią, lecz o wykorzystanie ich możliwości tam, gdzie potencjał ludzki jest niezastąpiony.

Zjawisko to i jego realny wpływ na organizację pracy opisaliśmy dokładniej w tekście „Automatyzacja procesów biznesowych nie zabiera pracy. Eliminuje chaos, który ją marnuje”.

Kiedy więc technologia pracuje na biznes, a nie odwrotnie? Wtedy, gdy staje się dla organizacji przezroczysta, a jednocześnie obserwuje się liniowy wzrost rentowności i skrócony czas operacji. Jeśli system wymaga ciągłych poprawek, generuje koszty serwisowania i gaszenia awarii, a pracownicy i tak ręcznie przenoszą dane między aplikacjami – mamy do czynienia z barierą technologiczną, a nie furtką do skalowania.

Największe bariery transformacji cyfrowej

Wydawać by się mogło, że największą przeszkodą stojącą na drodze do transformacji jest budżet. Tymczasem najtrudniejsze do przełamania okazują się bariery organizacyjne i kompetencyjne. Nieokreślone cele biznesowe, opór przed zmianą oraz niewystarczające kompetencje potrafią skutecznie ograniczyć potencjał nawet najlepszych rozwiązań technologicznych.

Drugą cichą barierą jest brak strategii. Wiele firm nie ma jasno określonego kierunku, w którym chce podążyć, przez co nieświadomie blokuje własny potencjał. I nie chodzi nawet o brak działania, ale o działanie chaotyczne i nieprzemyślane. Przykładem takiego podejścia może być kupowanie narzędzi pod impulsem i potrzebą chwili – bez przemyślenia sposobu, w jaki będą się one wzajemnie komunikować z pozostałymi. Z czasem okazuje się, że firma ma kilkanaście systemów, które się ze sobą nie integrują.

Co sprawia więc największy kłopot? Technologia czy sposób jej wdrażania? Jak się niejednokrotnie okazuje, technologia rzadko jest problemem samym w sobie. Problemem jest sposób, w jaki firma podchodzi do projektu, realizacji i wdrożenia oraz rola wykonawcy procesu transformacji cyfrowej: czy będzie jedynie dostawcą, czy stanie się partnerem, który zapewni kompleksową obsługę IT360?

Z własnego podwórka

W poszukiwaniu udanych rewolucji cyfrowych nie trzeba tak właściwie sięgać po globalne przykłady. Również w naszym portfolio znajdziemy realizacje, które jasno pokazują, że odpowiednio wybrany moment i podejście do cyfryzacji są kluczowe.

Producent filamentów do druku 3D Nebula dynamicznie rozwijał swoją działalność. Sieć dystrybutorów się powiększała, a w planach organizacji znalazła się dalsza ekspansja na zachód Europy. Pojawił się jednak jeden problem: firma rośnie, ale jej systemy nie nadążają. Nasz klient nie potrzebował pojedynczego narzędzia, ale spójnego środowiska, które nadąży za ekspansją bez dodatkowych kosztów.

Sprawdź realizację ⭢ NEBULA MAG-SELL

Farmona – producent kosmetyków sprzedający wiele marek – chciał rozwijać się w przestrzeni e-commerce poprzez kolejne sklepy internetowe. Zgłosił się do nas z konkretnym problemem – konieczne było zachowanie wspólnej infrastruktury magazynowej i systemu centralnego zarządzania sprzedażą. Inaczej każdy nowy sklep oznaczałby dodatkowy „silos” w łańcuchu multistore, co doprowadziłoby do niepotrzebnej i kłopotliwej decentralizacji przedsiębiorstwa.

Sprawdź realizację ⭢ FARMONA MULTISTORE

Jedna z organizacji potrzebowała rozwiązania umożliwiającego centralne zarządzanie finansami inwestycji oraz pełną transparentność przepływów finansowych – od poziomu placu budowy, przez spółki celowe, aż po holding – czyli mówiąc w skrócie: jednego źródła prawdy, zamiast kilkunastu arkuszy. Tego typu centralizację danych finansowych i operacyjnych realizujemy też w oparciu o system ERP – więcej na ten temat piszemy przy okazji wdrożeń enova365.

Wszystkie te realizacje łączy jeden mianownik: potrzeba zmiany technologicznej nie pojawiała się wtedy, gdy coś nie działało, ale wtedy, gdy dotychczasowe rozwiązania utrudniały skalowanie. To właśnie najlepszy moment na transformację – zanim chaos zacznie być odczuwalny.

Najtrudniejszy w takich projektach nie jest dobór technologii, ale sposób jego realizacji – przeprowadzenie zmian w taki sposób, żeby firma się nie zatrzymała ani nie zwolniła w trakcie transformacji. W momencie, kiedy integracja nowego ekosystemu odbywa się równolegle do bieżącej pracy, a nie jej kosztem, efekty są widoczne gołym okiem: informacje płyną uporządkowane, a firma jest stabilna i jest w stanie działać sprawnie bez wykładania dodatkowych zasobów.

Technologia w biznesie – koszt czy inwestycja?

W kwestii technologii granica między kosztem a inwestycją może mocno się zacierać. Dlatego nie jest rozsądne ocenianie projektów wyłącznie przez pryzmat wdrożonych systemów – efekty należy mierzyć poprzez konkretne wyniki.

Jeśli maleją koszty obsługi kolejnej jednostki, czas realizacji procesów się skraca, a zespół swój czas poświęca na rozwój i skalowanie zamiast na gaszenie pożarów – oznacza to, że technologia ma realny wpływ na skalowanie biznesu. Jeśli przychód rośnie szybciej niż koszty operacyjne – oznacza to, że technologia pracuje.

Kiedy firma jest gotowa na kolejny etap skalowania? Wtedy, gdy procesy są powtarzalne, dane są spójne, a technologia wspiera decyzje zamiast je komplikować. Jeśli jednak każdy nowy klient czy zlecenie, a nawet delikatna zmiana rynkowa, wymaga od firmy improwizacji – organizacja najwyraźniej musi się jeszcze wstrzymać z kolejnym etapem.

Nie masz pewności lub potrzebujesz pomocy? Skontaktuj się z naszymi specjalistami — pomożemy ustalić, gdzie znajdują się najniżej wiszące owoce, po które dobrze sięgnąć w pierwszej kolejności, planując transformację cyfrową.

Podsumowanie – jedno kluczowe pytanie przed inwestycją

Transformacja cyfrowa to nie domena wyłącznie działu IT. Istotna jest tutaj rola osób decyzyjnych: CEO i zarządu. To oni odpowiadają tak naprawdę za istotę rewolucji – za powiązanie i dopilnowanie korelacji technologii z celem biznesowym. To liderzy są odpowiedzialni za przeprowadzenie zmiany kulturowej i organizacyjnej, bez której nawet najlepsze narzędzia i systemy mogą zawodzić.

Jaka jest więc rola zarządu w procesie zmian technologicznych w firmie? Powinien wpierw ustalić i jasno określić, co jako firma chce skalować, a dopiero potem wybrać narzędzia i sposób realizacji projektu. Liderzy powinni także czuwać nad tym, aby transformacja przebiegała etapowo i nie powodowała przestojów i zatrzymań w firmie.

Co więcej, a być może to właśnie najważniejsze zadanie CEO i managerów w procesie transformacji: muszą przygotować na nią swoich ludzi. W odpowiedni sposób poinformować o planach, o sposobie realizacji, przygotować do zmian – tak, aby zespół był gotowy na nowości, a nie nimi przestraszony.

Jednak przed rozpoczęciem realizacji, zanim wyda się jakaś złotówka na technologię, wszystko sprowadza się do odpowiedzi na jedno kluczowe pytanie: jaki jest nasz cel biznesowy i jaka jest korelacja technologii z celem i planem skalowania?

Transformacja jako pogoń za trendami i modą, odpowiedź na presję konkurencji albo chwyt marketingowy stanie się barierą skalowania, a nie możliwością. Bo realna przewaga nie wywodzi się z samego posiadania technologii, ale z jej odpowiedniego zaprojektowania – jako jednej, spójnej całości, w której działa ekosystem: technologia-organizacja-strategia. Tylko wtedy transformacja cyfrowa przestaje być kosztem, a staje się dźwignią wzrostu.